在較早接觸家用分體空調(diào)的中國消費(fèi)者心目中，大都對“涼霸”有很深的記憶。那時(shí)候，家用分體空調(diào)遠(yuǎn)沒有今天那么高的市場普及率，而“涼霸”絕對是高端高品的代表。

　　2001年日立集團(tuán)獨(dú)資的蕪湖工廠成立之后，在2008年2期工廠增資竣工時(shí)，我曾采訪過坪久田莊二先生。時(shí)隔四年，再次見到坪久田莊二先生時(shí)，他已經(jīng)身兼蕪湖日立總經(jīng)理和上海日立副總經(jīng)理兩個(gè)要職。

　　作為處于低迷期的家用空調(diào)負(fù)責(zé)人，坪久田總經(jīng)理直言不諱地告訴我們：“體系重建讓我感到非常大的壓力。”改革，對于目前的日立空調(diào)來說是迫在眉睫的事情，坪久田總經(jīng)理將改革的重心直指強(qiáng)化營業(yè)能力及擴(kuò)大銷售渠道兩個(gè)方面。

正視尷尬現(xiàn)狀，日立尋求新突破

　　1995年，上海日立就開始建廠，一直到現(xiàn)在還保持日系公司的做法。就日立現(xiàn)有的模式來說，應(yīng)對市場的變化反應(yīng)速度偏慢，這就是公司的體制帶來的問題。如今，中國由世界的制造基地急速轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)大國，中國的空調(diào)市場也會向著變頻化、節(jié)能化急速轉(zhuǎn)變。日立也會推出符合中國市場的產(chǎn)品，時(shí)刻保持危機(jī)感，將2012年作為生存發(fā)展之年全力出擊。

　　當(dāng)然，作為世界上最大的空調(diào)消費(fèi)大國，要想在這么大的市場中分得一杯羹，坪久田認(rèn)為，日立需要從集團(tuán)層面整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)各個(gè)方面，以及不停的加大對本土化方針上的硬件、軟件的投資，從而擴(kuò)大中國空調(diào)事業(yè)部，使得空調(diào)事業(yè)在中國得到長足的發(fā)展。

　　與日益增大的中國市場相比，日立空調(diào)在中國的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，幾近陷入僵局。以行業(yè)平均增幅高速發(fā)展的2011年為例。坪久田總經(jīng)理告訴我們，2011年，日立家用空調(diào)的銷售數(shù)量只有2010年的90%，而中國空調(diào)市場整體與2010年相比增幅為111%，“很遺憾我們沒有跑贏市場增長率。”與此同時(shí)，日立在變頻領(lǐng)域表現(xiàn)相對令人欣慰，“去年我們變頻的比例達(dá)到了56%，同期市場的變頻比例為48%，在變頻比例上稍微超出了市場構(gòu)成。”因此，日立未來的發(fā)展就是要以變頻為主要突破口，加大以高級技術(shù)為代表的高效節(jié)能、超強(qiáng)制暖能力、不銹鋼清潔等日立特有功能的研發(fā)，生產(chǎn)更多適合中國消費(fèi)者的空調(diào)產(chǎn)品。

　　雖然現(xiàn)在日立在中國國內(nèi)技術(shù)等各方面的硬件條件還沒有完全成熟，但是坪久田總經(jīng)理明確的告訴我們，日立還會不停的在上面投資。在此之前，日立會充分利用日本的研發(fā)中心進(jìn)行產(chǎn)品上的研發(fā)，然后再將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國國內(nèi)，滿足中國國內(nèi)的消費(fèi)市場。

整合上海、蕪湖工廠提升運(yùn)營速度

　　日立進(jìn)入中國市場已經(jīng)走過10多個(gè)年頭，即將迎來它20歲的生日。回顧這20年的發(fā)展，坪久田總經(jīng)理坦誠的總結(jié)，“作為日立家用空調(diào)這一塊，我們在市場上所拿的成績不是很理想。”因?yàn)樽鳛槿魏我患移髽I(yè)，它的企業(yè)發(fā)展初衷都希望從工廠制造、生產(chǎn)到銷售到售后服務(wù)都是一個(gè)整體。但是，由于日立日本本部的種種歷史問題，造成了現(xiàn)在中國國內(nèi)的家用空調(diào)這塊分成了以出口為主的蕪湖工廠和生產(chǎn)加銷售的上海工廠。

　　2007年，這一情況得到了一定的改變。為了支援上海城市開發(fā)，上海日立從丹巴路的工廠搬遷到金橋工廠。借此契機(jī)，日立空調(diào)對原有的產(chǎn)品線進(jìn)行了重新的整合，集中了兩個(gè)工廠研發(fā)、采購和制造的資源，進(jìn)行優(yōu)化，合理分配，將運(yùn)轉(zhuǎn)效用提高到最大。

　　為了更好地適應(yīng)中國市場的發(fā)展，獲得與日立品牌相匹配的市場份額，日立總部決定將上海日立和蕪湖日立這兩家公司整合到一起，真正發(fā)揮1+1>2的效果。在現(xiàn)在競爭的市場環(huán)境當(dāng)中，從制造到銷售，要想獲得預(yù)期的市場成效必須要依靠對市場判斷的速度，整合的初衷就是“通過這樣一個(gè)整合，來提升公司整體的運(yùn)營速度，以應(yīng)對市場的發(fā)展。”

巧借“涼霸”優(yōu)勢，恢復(fù)中國市場

　　日立在中國市場的尷尬現(xiàn)狀，坪久田總經(jīng)理與其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)都心知肚明，要想有所突破和超越，必須拿出能與競品相抗衡的“殺手锏”。這個(gè)“殺手锏”就是“涼霸”。

　　面對中國空調(diào)市場的品牌格局，坪久田總經(jīng)理認(rèn)為，在銷售數(shù)量上挑戰(zhàn)格力、美的這樣的行業(yè)巨無霸并不是明智的選擇，日立空調(diào)將持續(xù)維持一貫的概念，實(shí)施節(jié)能環(huán)保的政策并提高消費(fèi)者滿意度，通過為消費(fèi)者提供高技術(shù)力、高品質(zhì)及附加如不銹鋼清潔等日立特有的功能的產(chǎn)品，進(jìn)一步充實(shí)完善售后服務(wù)體系的方法從而在日系品牌中提高市場占有率。

　　要想喚醒昔日消費(fèi)者對“涼霸”的記憶，借“涼霸”口碑優(yōu)勢再創(chuàng)銷售輝煌并不是一件容易的事情，也是整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)過深思熟略后做出的決定。首先，此時(shí)推出“涼霸”正合時(shí)宜。2004年之前購買空調(diào)的消費(fèi)者，大都知道“涼霸”的品牌效應(yīng)，按時(shí)間來算，到現(xiàn)在也至少七八年歷史，他們的家庭也逐步進(jìn)入了空調(diào)更新?lián)Q代的時(shí)間段。針對這一特定客戶群體，他們更換空調(diào)的時(shí)候，多半會再次考慮購買變頻涼霸。日立通過網(wǎng)絡(luò)、新聞媒體進(jìn)行多層次、立體的宣傳，相信其效果是事半功倍的。

　　為了更好地配合“涼霸”的宣傳點(diǎn)，今年產(chǎn)品的主推特點(diǎn)就是健康涼爽的功能，這個(gè)功能主要防止空調(diào)病的發(fā)生，對老人和小孩的身體健康都是有一定保護(hù)作用，同時(shí)依舊持續(xù)去年投入的不銹鋼清潔功能，通過大幅減少細(xì)菌的繁殖力，來增加產(chǎn)品的另外一個(gè)賣點(diǎn)。同時(shí)日立在不停的充實(shí)產(chǎn)品陣容，今年最大的表現(xiàn)就是增加了一拖一的變頻風(fēng)管機(jī)和多聯(lián)機(jī)，新產(chǎn)品主要是滿足家用空調(diào)市場的需要。對日立空調(diào)的整體銷量會有不小的貢獻(xiàn)。

增強(qiáng)商品力、營業(yè)力，爭取“V”字形復(fù)蘇

　　日立家用空調(diào)每年都在為取得市場占有率的增長深陷苦戰(zhàn)當(dāng)中。主要是因?yàn)槿樟⑻劳猩虾５貐^(qū)的市場而疏忽了急劇增長的西部地區(qū)、北部地區(qū)的市場。2012年對日立來說是非常重要的一年，坪久田總經(jīng)理說，2012年日立將重新審視現(xiàn)有的區(qū)域布局，爭取V字型的復(fù)蘇。即轉(zhuǎn)變一直以來偏重上海市場的想法，加快充實(shí)江蘇省、浙江省的地區(qū)代理商，積極開拓華中西地區(qū)特別是山東省的銷售渠道。并且充分和商用空調(diào)合作，加大工程的訂單數(shù)量。

　　對日立來說，中國是一個(gè)巨大市場，也是非常重要的市場。不僅僅是家用空調(diào)，日立與商用空調(diào)及從小1HP壓縮機(jī)開始直至10HP大型壓縮機(jī)的事業(yè)相互合作，在本地化生產(chǎn)本地化消費(fèi)的理念下，積極拓展綜合空調(diào)事業(yè)的業(yè)務(wù)。

　　作為1983年就開始生產(chǎn)變頻空調(diào)的品牌，日立的市場競爭的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在變頻空調(diào)的研發(fā)、生產(chǎn)上，這就是商品力的優(yōu)勢。特別是擁有從高效節(jié)能技術(shù)、超強(qiáng)制暖能力的高級機(jī)型到普及型的變頻空調(diào)，日立將利用豐富的變頻空調(diào)產(chǎn)品系列去推進(jìn)工作。不停投入各種功能及高效節(jié)能的高附加價(jià)值產(chǎn)品，并加大低價(jià)格3級能效的變頻空調(diào)的構(gòu)成比率。

　　營業(yè)力方面，整合銷售渠道，充分加強(qiáng)和在中國取得比較好的銷售成績的日立商用空調(diào)的合作，強(qiáng)化工程渠道。這幾年，中國量販渠道發(fā)展非常快速，幾大量販店在當(dāng)?shù)氐匿N售額上不斷擴(kuò)大。對日立來說，量販渠道和一般代理店的渠道同樣重要，日立要做的就是平衡雙方的關(guān)系，讓他們和平共存，最終獲得三方的共同發(fā)展。坪久田總經(jīng)理一再強(qiáng)調(diào)，“作為日立家用空調(diào)，我們不會和某一方進(jìn)行排他性的合作，這是肯定的，中國市場那么大，我們希望通過一個(gè)良性競爭的循環(huán)，來擴(kuò)大市場份額。”這也給在日立體系內(nèi)共存發(fā)展的多種渠道形式吃了定心丸。